倪平在接受記者采訪。
為韓企做配套閥門，承接美國通用電氣公司（GE）風電軸承座項目，成為德國西門子精密齒輪箱部件的供應商，豪邁集團向化邁出的每一步，都能看到倪平的身影。
倪平在2004年加入豪邁公司后，從研發(fā)部技術員做起，參與過暖通設備研發(fā)、模具專機改進，主導研發(fā)過輪胎模具打孔機；做過電加工車間主管，負責過項目開發(fā)小組技術工作，現(xiàn)任大件事業(yè)部部長，他在公司化進程中發(fā)揮了突出作用。
突破傳統(tǒng)的技術思維
2007年，豪邁公司獲得美國通用電氣首個產品訂單，由倪平和另外一名同事共同負責。據(jù)了解，工件直徑大約1米，呈圓錐形，看起來就像一個大花盆。工件壁很�。╖薄處只有9毫米），但精度要求卻非常高。
“工件變形，車削顫刀，連檢驗都成了問題。放在檢驗平臺上，每轉一個角度，尺寸就會發(fā)生變化。運工件，不敢找轉運工。我和同事就自己搬運，一個在前面拉，一個在后面推，小心翼翼，如履薄冰。設計了專用工裝，不管用！纏上長布帶，效果不明顯。”倪平回憶稱，“倆人對著這‘扎手的刺猬’，吃不好，睡不安，幾乎想盡一切辦法。”
Z終，他們摒棄了傳統(tǒng)的技術思維模式，舍棄了專用工裝，并進行多次實驗改進，經過6個月的努力，使產品成功交付。
后來，美國通用電氣公司的采購經理透露：“這個產品，曾在兩家大國企做了2年，都因工件壁薄變形問題以失敗告終，沒想到你們僅用了半年就一次性成功！”
倪平在車間工作。
脫穎而出的“Z后一家”
繼美國通用電氣項目開發(fā)成功之后，2009年，豪邁公司制定“走出去”的戰(zhàn)略，主動出擊，開發(fā)新客戶、新項目，倪平為負責人。
怎么開發(fā)？倪平心里沒底，后來他想到了一個辦法，就是從豪邁的毛坯原料供應商那里，查找毛坯Z終的去處，并得到了西門子一個中國采購人員的聯(lián)系方式。他硬著頭皮給人家打電話，而后去上海拜訪。盡管客戶也在尋找優(yōu)秀供應商，但豪邁名不見經傳。倪平回憶稱，“接待人員只是礙于禮節(jié)，給了一張零件圖紙，說他們的一家分廠的一個工件，一直沒找到能做成的供應商。而且說‘你們可以帶回去看看，能不能做成都無所謂。"
回來后，倪平研究這張圖紙，發(fā)現(xiàn)這個活一共有兩個難點，一個是平面度，另外一個就是粗糙度。他召集工程師們一起研究，認為可以試一試。
“畢竟制作專用設備是我們的專長”，倪平自信地說道，“我們先澆注了個樣件，又專門設計了專用加工刀具，一周后試件加工完成，大家一看都很高興，各方面都達到了圖紙的要求，粗糙度像鏡面一樣光亮”。他當即就給客戶打電話。但對方顯然已經忘記了這件事，經再三提醒，才恍然若悟。
倪平說，“那家分廠顯然不相信，大國企都無法完成的事，我們怎么能這么短時間就做好了？經過再三邀請，對方勉強答應來看看。只是他們要去十家供應商，豪邁只能排在Z后一家。結果老外在車間看了我們的工件以后，他們的表情就發(fā)生了戲劇性變化，高興極了。”
從此豪邁開始了與世界另一制造業(yè)巨頭——德國西門子的合作，成為其精密齒輪箱部件和能源產品部件的戰(zhàn)略供應商。
鼓勵技術人員學英語
豪邁的零部件業(yè)務絕大部分是國外客戶，圖紙、規(guī)范、來往郵件，溝通交流都離不開英語。隨著項目的不斷拓展，英語的重要性也原來越明顯。倪平說，“我們公司要執(zhí)行化的標準，打造化的產品”。為了能更準確地了解到客戶的需求，倪平對每位技術人員提出學英語的要求，并在部門中營造學英語的氛圍。
據(jù)悉，倪平每周都會請英語商務人員列出學習內容，員工用早晚的業(yè)余時間學習，商務人員不定時進行輔導，每周末進行一次小考，每月又進行一次匯考，每季度還會進行一次學習狀況的評比，并對優(yōu)秀人員進行獎勵。
通過多年的努力，公司從事零部件項目的技術人員都能夠看懂圖紙、郵件、規(guī)范等技術文件，部分人員還能與客戶進行技術交流，大大減輕了翻譯人員的負擔，提升了公司形象，對公司業(yè)務的發(fā)展奠定了技術基礎。
無論是做技術員、主管，還是部長，倪平在工作中都全心全意地投入，精益求精，不斷超越自我，時刻彰顯著自己做事專注和堅持的匠人風采。因此他才能成為與高端接軌的先行者，使公司開啟化合作的大門。
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